Die Arbeitswelt von heute steckt in der Sackgasse. Hoher Digitalisierungsdruck, wachsende Unberechenbarkeit und erbitterte Wettbewerbsintensität auf der einen Seite; der Wunsch vieler Mitarbeiter nach Partizipation und Sinn auf der anderen Seite. Und aus Mitarbeiterwünschen werden zunehmend Ansprüche. Eine verzwickte Situation.
Agile Führung reflektiert beide Seiten und wird so zum entscheidenden Stellhebel einer zukunftsorientierten Unternehmensführung und -kultur. Bei einem der größten Logistikunternehmen in Deutschland war es der wichtigste Erfolgsfaktor bei der Transformation in Richtung Agilität.
Agile Führung ist kein Modewort. Es ist ein Paradigmenwechsel. Führung und Zusammenarbeit werden vollkommen neu gedacht und interpretiert. Eine wesentliche Grundannahme: Die kollektive Intelligenz einer Gruppe ist wertvoller als die Einschätzung eines Chef-Chefs. Diese Annahme stellt die bisherige Zusammenarbeit in großen Bereichen unserer heutigen Arbeitswelt radikal in Frage.
Das Thema Agile Führung ist im Start-up Umfeld tägliche Praxis. Für viele klassische Unternehmensformen und HR Funktionen absolutes Neuland. Vergleichbar mit dem Thema Design Thinking vor 5 Jahren.
Der König ist tot, lang lebe der König
Früher wurden fast alle Staaten von Königen regiert. Könige delegierten Aufgaben unmissverständlich und hierarchisch an ihre Untergebenen. Widerrede war nicht vorgesehen und wurde bestraft, teils drakonisch.
Managementvertreter der alten Garde führen noch immer nach ähnlichen Prinzipien. Führung ist für sie ein Konzept, in dem sie Befehle erteilen und in dem es andere gibt, die diese ausführen. Ihre vermeintlich machtvolle Position innerhalb eines Unternehmens leiten sie aus dem Organigramm und der Anzahl der Mitarbeiter, die ihnen zugeordnet sind, ab. Beides verleiht Ihnen Legitimität.
Die Garde dieser oft selbstverliebten Chef-Chefs hat abgedankt. Was wir derzeit erleben, ist ein letztes Aufbäumen vor dem Untergang. Mit dem Aussterben der alten Könige, stirbt auch die hierarchische Führung. Hoch lebe die organisationale Führung, die auf Beziehungsgestaltung, Mehrperspektivität, verhaltensökonomische Erkenntnisse und vor allem auf Schnelligkeit zielt. Lang leben die neuen Könige oder um es mit den Worten von Sebastian Henrichs, CEO bei der Fondsdepot Bank zu sagen:
„Die alte Führung hat ausgedient. Moderne Führung ist eng verzahnt mit den
Wünschen und Bedürfnissen an eine neue Arbeitswelt.“
Das Was: Gesucht wird mehr als ein weißer Ritter
Unzählige Bücher und Artikel ranken sich seit Jahrzehnten um das schillernde Thema Führung. Mal mit mehr und leider zu oft mit wenig neuen Ansätzen. Führung bewegt. Nahezu jede Personaler hat zum Thema Führung eine Meinung.
Wirft man einen genaueren Blick auf die in der Literatur gängigen Führungskompetenzen erschrickt man. Gesucht wird vielerorts immer noch der sportlicher Held, der in seiner Freizeit hohe Berge erklimmt, Marathon läuft und während seines Studiums Brunnenbau-Projekte in Mosambik aus tiefster Überzeugung unterstützte. Kurzum: Der weiße Ritter. Stark. Charismatisch. Unerschrocken.
Die Anforderungen an die Führungskraft im agilen Kontext sind weitaus höher. Sie muss sich vor allem von der Grundannahme der bisherigen Führung lösen, dass es eine übergeordnete Position und eine unterstellte Position gibt. Und auch von der Illusion, das letztlich der Chef-Chef im Zweifel entscheidet. Es gilt das Metamodell von Führung der letzten 2000 Jahre zu durchbrechen. Eine Herkules-Aufgabe.
Mehr WIR statt ICH
Im Veränderungsprozess von einem klassischen zu einem agilen Unternehmen kommt der Führungskraft eine besondere Bedeutung zu. Zum einen muss sie aktiv eine Gestaltungsrolle übernehmen und damit als Vorbild vorausgehen; zum anderen ist sie maßgeblich selbst durch die Veränderung betroffen. Manche Unternehmen – wie Haufe Umantis – lassen gar die Führungsrollen auf Zeit durch Mitarbeiter wählen.
Die moderne Führungskraft sieht sich als „Gleicher unter Gleichen“ und nicht als „Erster und Gleichen“, also als Primus Inter Pares. Sie kann sich aus ihrem Selbstverständnis heraus zurücknehmen. Die Führungskraft stellt sich in den Dienst der Teams, um zusammen schneller mehr Nutzen zu schaffen. Sie will damit den Reifegrad der Mitarbeiter erhöhen, um den Teams weitere Verantwortung übertragen zu können.
Großer Fokus der Führungskraft ist, den gemeinsamen Interaktionen, also der Zusammenarbeit, einen übergeordneten Sinn und eine Bedeutung zu geben.Vor allemdurch Transparenz: Entscheidungen werden nicht mehr von einem exklusiven Club im Hinterzimmer getroffen und dann nach unten durchexekutiert. Managementsitzungen ähneln nicht mehr einer Blackbox. Entscheidungen der Gruppe werden im Gesamtkonkext verortet. Jeder kennt dadurch seinen eigenen Beitrag zum angestrebten Erfolg.
Das WIE: Co-Creation als Herzstück in agilen Organisationen
Agilität ist kein neues Thema, sondern existiert bereits seit fast 50 Jahren in unterschiedlichen Ausprägungen. Der Begriff ist dennoch nicht trennscharf. Für den einen steht Agilität für effizientere Prozesse und Scrum, für den anderen für größtmögliche Reaktionsfähigkeit auf Unwägbarkeiten des Marktes.
Der Wunsch nach Agilität und die derzeit hohe Bedeutung wird insbesondere durch die fortschreitende Digitalisierung getrieben. Der CEO eines weltweit agierenden Mittelständers für Pumpentechnologie bringt es auf den Punkt: „Wenn wir nicht ins digitale Zeitalter mitgehen, gehen wir mit der Zeit. Das ist sicher“.
Agilität wird im Unternehmenskontext verstanden. Im Fokus steht die Frage, wie die Transformation von Unternehmensbereichen oder des ganzen Unternehmen in Richtung Agilität erfolgreich funktionieren kann. Es geht also um Führung in agilen Organisationen. Diese Führung wird auch als Agile Leadership oder Co-Creation Leadership bezeichnet.
Agile Führung lässt sich im Kern an 4 Dimensionen festzurren: Schnelligkeit, Mehrperspektivität, Beziehungsgestaltung und Ergebnisorientierung.
Schnelle Teams sind gute Teams
Schnelligkeit ist zu verstehen als rasche interne und externe Anpassungsfähigkeit auf dynamische Veränderungen des Marktes.
Im Innenverhältnis sind die oft unzähligen Meetings ohne Augenmaß extreme Zeitfresser und Produktivitätsskiller. Diese gilt es zu eliminieren. Für die agilen Meetings gilt der Grundsatz: So viele Teilnehmer wie nötig, so wenig wie möglich; die Auswahl der Teilnehmer erfolgt mit Augenmaß und Blick auf Aufwand und Nutzen. Beim Bienenprinzip beispielsweise schwärmen Kleingruppen aus, um gute Lösungen zu erarbeiten und um das Wissen danach im Gesamtteam zu verteilen. Für ein agiles Meeting reichen 20 Minuten, auch für 10 Mitarbeiter. Hartes Timeboxing unterstützt diese neue Meetingkultur.
Im Außenverhältnis stellt die Kundenzentriertheit die Kundenwünsche an das Produkt oder die Dienstleistung in den Mittelpunkt. Ganz im Sinne von: Der Wurm muss dem Fisch schmecken, nicht dem Angler. Das kann nur gelingen, wenn Organisationen nicht nur auf Rahmenbedingungen reagieren, sondern selbst innovativ und proaktiv agieren. Wenn sie ihre Kunden wirklich verstehen wollen, nutzen Sie das Instrument der Customer Journey. Ziel der Journey ist es, einen Weg aus Kundensicht aufzubauen, den Ihre Kunden gerne und konsequent bis zum Ende gehen.
Moderne Führungskräfte schaffen die Voraussetzungen für Schnelligkeit und Anpassungsfähigkeit im Innen- und Außenverhältnis. Sie schaffen die Umgebung für eine lernende Organisation und teilen Wissen und Informationen uneingeschränkt mit dem Team. Beides erhöht die Geschwindigkeit.
Kollektive Intelligenz schlägt Expertenwissen
Der Aspekt Mehrperspektivität zielt auf die kollektive Intelligenz und Kreativität einer Gruppe. Gebraucht werden daher ergebnisoffene Formate, die zum Mitmachen einladen und andere Sichtweisen wertschätzen. Formate, die neues und kreatives Denken fördern.
Kreativität braucht auch Räumlichkeiten, die alte Hierarchien aufbrechen. Ein Vorstandsraum scheidet daher kategorisch als kreativer Meetingraum aus.
Innovativen Materialien wie mobile Mind Boards, beschreibbare Tische und Wände, eine Sound Machine und vieles mehr innerhalb eines Raumes beschleunigen den Weg vom Problem zum Prototypen. „Business orientierte Spielwiesen und Experimentierräume für Menschen mit Hochschulabschluss…großartig“, so der Head of Corporate Strategy eines Automobilherstellers in Baden-Württemberg.
Die Welt aus Sicht der Mitarbeiter verstehen
Führung im agilen Kontext kann nur funktionieren, wenn das Miteinander, das Vertrauen, letztlich die Beziehungsbasis stimmt. Agile Führung als neues Führungsverständnis stellt diese Beziehungsgestaltung zwischen Führungskraft und Mitarbeiter in den Mittelpunkt.
Hört sich nach Kuschelkurs an, ist es aber nicht. Es fordert von beiden Seiten authentisches wertschätzendes Miteinander und die Bereitschaft, sich Kritik zu stellen und sich weiter zu entwickeln. Es wird in der Anfangsphase mehr Konflikte geben. Positionen bieten keinen Schutz mehr.
Agile Führung in einer komplexen Welt bedeutet Abschied nehmen von Machbarkeit, Gewissheit, Planbarkeit und Vereinfachung. Im Idealfall ist eine Führungskraft in der Lage, den Mitarbeitern dieses Mind-Set zu vermitteln. Moderne Führungstechniken, wie das Konzept der adaptiven Führung, das sind gefragter denn je.
Den Mutigen gehört die Zukunft
Die Zeit der einsamen Könige, die hierarchisch führen, neigt sich unaufhaltsam dem Ende zu. Alleinherrscher sind zu langsam und zu unproduktiv, um in sich immer schneller drehenden Märkten zu überleben.
Agile Führung begegnet dieser Wettbewerbsintensität. Es ist die Speerspitze eines neuen Führungsverständnisses. Dieses Verständnis führt zu besseren Ergebnissen, einer starken Mitarbeiterbindung und es erhöht die Innovationsfähigkeit jedes Unternehmens.
Agile Führung ist vergleichbar mit dem ersten iPod in den 90igern. Es wird das Verständnis von Führung und Zusammenarbeit revolutionieren und wird so zum Wegbereiter in eine Arbeitswelt 4.0 nach der sich viele Menschen sehnen.
Die Kehrseite der Medaille: Agile Führung bricht mit Paradigmen. Und der Wechsel von Paradigmen braucht vor allem eines: Mut. Das Schöne dabei: Den Mutigen gehört die Zukunft.
Nutzen und Mehrwert für Ihr Unternehmen
Modernes Führungsverständnis für die Anforderungen von morgen
Höhere Mitarbeiterbindung und Motivation
Gemeinsam als Team Ziele erreichen
Eine agile und moderne Unternehmenskultur
„Warum ist meine 7jährige Tochter vom Schwarzen Falken so begeistert wie ich? Kommt der Falke mal erst zur Bürotür rein, dann ist es mit drögem Business-Blabla der sonstigen Berater vorbei und die kreative, inspirierte und herzliche Art der (Paradies-)Falken sorgt dafür, dass Brainstorming nicht nur ein Wort bleibt, sondern einen Energiezustand der Zusammenarbeit beschreibt, aus dem Lösungsideen rauspurzeln wie die Geldstücke aus einem einarmigen Banditen in Las Vegas beim Haupttreffer.“
Dr. Stephan Ragg, Leiter HR Konzern, Baloise Group
Artikel PERSONALFÜHRUNG „Willkommen im Wir-Zeitalter“
(05/2018)
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