Vom HR-Chaos zur Steuerbarkeit

HR Steuerbarkeit im Finanzunternehmen: die Client Story auf einen Blick

Diese Client Story zeigt, wie ein Finanzunternehmen mehr Steuerbarkeit in sein gewachsenes HR Portfolio gebracht hat. Der Schwarze Falke machte rund 300 HR Produkte und Prozesse sichtbar, bewertete Aufwand, Wirkung und strategische Relevanz und schuf die Grundlage für klare Prioritäten. Das Ergebnis: mehr Transparenz, klarere Verantwortlichkeiten, bewusstere Kapazitätssteuerung und eine HR Funktion, die gegenüber dem Business nachvollziehbarer und wirksamer agiert.

Ausgangssituation

Eigentlich lief alles.

HR hat geliefert, Themen wurden bearbeitet, Anfragen abgearbeitet.
Und trotzdem hatte man intern immer öfter das Gefühl: Wir verzetteln uns.

Über die Jahre war das HR Portfolio gewachsen – neue Themen kamen dazu, alte blieben bestehen.
Am Ende standen rund 300 Produkte und Prozesse im Raum. Nur: Niemand hatte wirklich den Überblick.

Typische Fragen blieben unbeantwortet:

• Wer ist eigentlich verantwortlich für welches Thema?
• Wo investieren wir wie viel Zeit – und warum genau dort?
• Was davon wird wirklich gebraucht – und was machen wir nur, weil wir es schon immer so
  gemacht haben?

Dazu kamen:

• unklare Schnittstellen,
• wechselnde Übergaben und Verantwortlichkeiten, die jedes Mal neu verhandelt werden mussten
• Aus einem Portfolio Problem wurde damit auch eine Frage der HR Organisation.

HR war beschäftigt. Sehr sogar.

Aber nicht immer wirksam.

Unser Lösungsansatz

Wir haben nicht direkt an Prozessen geschraubt.

Wir haben zuerst verstanden, was überhaupt da ist.

1. Das HR Portfolio sichtbar machen

Gemeinsam mit den HR-Verantwortlichen haben wir das komplette Leistungsportfolio aufgenommen und strukturiert. Als Grundlage für ein steuerbares HR Portfolio wurden:

• alle Produkte und Prozesse auf einheitlichem Niveau beschrieben
• in eine klare Systematik gebracht (Produktgruppen, Leistungen, Verantwortlichkeiten, Kapazitäten, Schnittstellen)
• bestehende Leistungen greifbar und vergleichbar gemacht

Allein das war für viele schon ein Aha-Moment: „So viel machen wir eigentlich?“

2. Transparenz über Aufwand und Wirkung

Wir wollten eine Grundlage schaffen, um HR Prozesse nicht nur zu dokumentieren, sondern gezielt zu vereinfachen. Dafür haben wir uns im nächsten Schritt jedes HR Produkt und jeden relevanten Prozess genauer angeschaut.

• Welche strategische Bedeutung hat die Leistung?
• Wie relevant ist die Leistung aus Sicht der internen Kunden? Genau diese interne Kundenperspektive war entscheidend, um nicht nur Aufwand zu senken, sondern HR Leistungen wirksamer und akzeptierter zu machen.
• Wie aufwendig ist die Leistung – und wie komplex in der Umsetzung?
• Und vor allem: Wie viel Kapazität steckt wirklich dahinter?

So wurden Dinge sichtbar gemacht, die vorher nur vermutet wurden:

• Leistungen mit hohem Aufwand, aber wenig Nutzen
• Themen, die strategisch wichtig sind, aber unterbesetzt
• versteckte „Dauerbrenner“, die Ressourcen binden, ohne hinterfragt zu werden

3. Klar priorisieren – statt alles gleichzeitig machen

Auf dieser Basis konnten wir das Portfolio gemeinsam neu sortieren:

• Was behalten wir – bewusst?
• Was entwickeln wir weiter?
• Was vereinfachen oder standardisieren wir?
• Und was lassen wir konsequent los?

Daraus entstanden:

• konkrete Maßnahmen
• schnell umsetzbare Verbesserungen (Quick Wins)
• erste klare Ansatzpunkte für Digitalisierung

Keine theoretische Zielorganisation, sondern ganz konkrete Entscheidungen.

Ergebnis

Das größte Ergebnis war nicht ein neues Modell.
Es war Klarheit.

• HR weiß heute, was es tut – und warum
• Verantwortlichkeiten sind klarer, Abstimmungen einfacher
• Kapazitäten werden bewusster eingesetzt
• Diskussionen werden faktenbasierter geführt

Und auch nach außen hat sich etwas verändert:

HR kann heute deutlich besser erklären,

• welche Leistungen es erbringt
• wo Prioritäten liegen
• und warum bestimmte Dinge (nicht mehr) gemacht werden

Das hat die Zusammenarbeit mit internen Stakeholdern spürbar verbessert.

HR wird weniger als „die, die alles möglich machen“ gesehen – sondern zunehmend als Bereich, der bewusst steuert und klare Entscheidungen trifft.

Aus Transparenz wurde Steuerbarkeit. Und aus Steuerbarkeit entstand die Grundlage für eine mögliche HR Transformation: nicht als großes Organigramm-Theater, sondern als konkrete Entscheidung darüber, worauf HR seine Energie künftig verwendet.